大部分人没法一直做技术，但转管理也需要规避四大 陷阱

1. 大部分人没法一直做技术，但转管理也需要规避四大 陷阱

本文由管理员：福州-伪IT-jaylin 选送
   
    
  本文转自：InfoQ 
  
     国内的技术环境先天性地决定了，随着年龄增长还能一直深耕技术的程序员非常少。大部分人在某些特定的时间节点前都面临着转管理岗的抉择。管理工作并不比做技术轻松，难度上甚至可以说更大，一不小心还会踏入很多管理陷阱。本文就想跟大家聊聊，做技术的大牛们，当自己的技术达到一定的高度时，如何避免掉入管理的陷阱当中。
  
  写在前面 
  
     几乎每一位做软件开发的技术人，都听过类似这样的话，“30 岁以后，身体比不过20 几岁的年轻人，需要转型做管理了”。这句话理解起来是没有问题的。的确年龄越大身体就越比不过自己20 多岁的时候，拼体力不够，但拼经验也完全够资格去带领年轻的团队上战场搏杀了，不过这里面的“管理”一词，不单单是管人，我认为赋予了太多的内涵，之后我慢慢说道。另外也有相反的见解，认为可以把技术一直专心的做下去，不用过于担心。我觉得这种见解对大多数人来说不太适合。为什么说不适合呢？我觉得有些无法忽视的问题：
  
     1、大部分技术人所处的行业服务是非常市场化的，只有极少数的技术人在研究、科研或者教育等领域在某个业务上需要常年深入而专注。市场化的服务是一个不断变化的过程，需要不断适应，所以做技术人就非常难在某一个比较狭窄的业务领域，或者某一项技术指标上保持多年的不变钻研。其实大多数优秀的技术人都是身经百战的老将，自己的成熟心智、经验历练和业务功底若能更好的展露出来，这就更需要赋予管理方面的职责。
  
     2、技术高度的攀登是在不断的好奇、冲动、不服输、成就感中驱动向上，这是骨子里的驱动力，绝不是物质刺激的外部力量所能带动。对内在驱动力不敏感的技术人，绝无可能做到优秀的。可问题就在于技术的山峰不是一座，而是一山更比一山高。当您在自己领域的山峰爬到顶的时候，留给您的只剩下无趣，看着其他同样高的山峰一样对您是无趣的。这时候您就不得不选择了，要重新审视自我和寻找新目标了，那么涉猎管理，可以获得更宽广的眼界，就可以更准的让自己找到另一座目标。
  
     3、只有达到技术上的高度，才有能力去肩负技术管理的职责。有些做技术的，在技术上没有建树，想转换到管理上碰碰运气。其实是行不通的，为什么会这样，涉及的内容就太多了，可以专开一篇文章来讲，这里就不多累述了，就简单一句话把，我从业多年，技术上不行的，没见过一个在技术管理上像样的，精益技术的心态与自信的缺失，就会很难驾驭优秀的技术人。所以技术管理领域对优秀技术人是有旺盛的需求。说了这么多用来论证的废话，还没有引出优秀技术人的管理陷阱在哪。现在开始罗嗦罗嗦吧：
  
  陷阱一、容易成为老板的附庸 
  
     这可能是大多优秀技术人不可避免的经历，尤其是在创业型的公司。因为受到赏识，善良的技术人对企业总有一种强烈的责任感，归属感，容易当家来对待，对于家人往往爱的付出是无限的。那么一开始走管理之路的技术人就特别容易夹在老板与基层中间，反倒是基层干部，本质利益还是和基层员工是一致的，没有太大的被挤压的痛苦。
  
     而离老板最近的技术管理者，背负着最痛苦的夹板气。我说的第一个问题就是心态和情绪的转换。这个状态下，怎么工作？总是在巨大的经营压力下，在激烈的思想斗争下，大多数技术管理者会倒向老板这一边，无条件的执行老板的命令和安排，那么您呢，就是一个被老板所利用的锋利的刀，伤人无数，自己也伤痕累累。不这么做，您就总是被指出坐错了位置，被斗，被雪藏，被封杀，真实上演一部宫斗剧。那么怎么避免这种痛苦呢，我对您的忠告是：企业不是家，只是一个互利的游戏场。
  
     对您来讲只有定位在您的利益和企业的利益一致的情况下，并使其最大化，这样对企业和个人才会持久和长远。要有所为，有所不为。老板在企业中扮演的就是无限逐利的野兽，这是老板的命，但一味迁就老板的原始欲望就会毁了企业；那么技术管理者首先是要驾驭这只野兽（可能老板们听起来很不爽），就是您的目标要是清晰的和有战略的，才能让老板知道自己的目标离达到还有多远。、
  
 
  
  
     举个例子：老板说，我计划今年完成5 个产品，推向市场，让大家加班，开始996吧，您怎么办？
  
     这也许是最常见的一种状态，您估计已经开始不好意思的跟团队经理们制定计划和讨价还价了。
  
     这种发展的趋势最终老板发现自己不但全年计划没有完成，而且已经做的项目一个比一个烂。再反观基层呢，骂娘呗，觉得这个公司不是人开的，做的东西都跟坨翔一样，销售各个都是催命的蠢货，还能把产品卖的出去？
  
     其实问题就出在技术管理者的身上，您的职责没有尽到。我给您的建议是，手上一定要有两个致命武器：一个是公司产品发展的主航线是什么？另一个是研发能力和资源的统筹能力。当老板提出5 个产品年计划的时候，先看看从战略上讲，离主航向偏离有多远，这就需要获取更多的信息，要培养战略眼光，若计划离主航线太远的据理力争，不远不近的放缓再议，离最近的深入讨论；统筹能力就是您与老板在具体的计划安排上做博弈，带了多少粮，咱就走多远的路，要有做一个项目，就成一个项目的基调。
  
     等完成这些工作后，您和老板之间才能达到一个共同利益的目标，就可以合理的聚焦目标和精力的去执行更具体的安排。
  
 
  
  
  陷阱二、技术之路不进则退 
  
         优秀的技术人转型管理后最茫然的结局就是跟不上技术发展的时代。当您看到这里的时候，审视一下自己，有多久没碰IDE 了，有多久没上过github 了。
  
     有很多技术管理者走了很久的路，当跳槽的那时候，才发现自己最被企业关注的还是技术能力。也许您当下的企业真的对您的技术能力没有那么高的需求，更多的是需要您的协调、管理或者业务方面的能力，但当您理解企业就是一个游戏的舞台时，您就会明白舞台总有落幕的那刻，您总有更换舞台的时候，下一场戏您还能顺利的登台吗。
  
     另外当没有技术驱动力的时候，您会觉得工作上会很无趣，觉得每天就像是虚度光阴。导致这个问题的主要因素就是管理的工作是碎片化的，这就带出了我对管理内涵的理解，例如：您对技术人员的关注、使用和提拔，您对项目的业务理解、需求理解，您不断的制定计划安排，您与客户的沟通与服务，您与商务、人事等其他部门的支撑与协调，您面对重大突发事件的应急处置等等，我都视之为技术管理的工作范围。这些事情呈现给您是碎片化的，您很难有连续的成块的时间，您总是在焦虑和压力中应对各种变数。如果兼顾技术的发展，就需要有成块的时间和相对平和的心情，这对您来讲，真的好难。
  
         所以我给您的一个建议：
  
         首先心态上绝不能放弃，闲暇时多看书是最好的调节方式。把碎片化的管理工作连接起来处理，给自己创造成块的时间（这个需要个人不断在经验中摸索），在您所管理的研发中，一定有一些非常具有挑战的技术需求，不要贪多，找准一个点，适当的身份参与进来，帮助团队去解决这一个点的难题。这个难点往往不会重复占用您太多时间，往往还会带出来很多必要的对新知识的快速学习和了解，这恰恰是您最擅长的地方，攻破难点即可，留给团队去最终完成产品的开发封装。这不仅让您的技术能力在完善，而且还能给团队带来很强的支撑并了解团队内在的很多微妙的因素，同时也能让您对新事物始终保持一个敏感的状态，可以更好的影响企业寻找更有效率的研发路线。
  
 
  
  
  陷阱三、拿钱还是拿股份 
  
     其实这是个很有趣的陷阱，我相信很多优秀的技术人都曾经被许诺过或已经得到那些原始股了吧。我也相信大多数优秀的技术人都不是炒股的高手，还不懂得股份的真正含义。
  
     香港证券最近更新了规定，可以同股不同权，您公司的董事会或者老板能给您这么大优惠吗？我认为不可能的。若您拿到了股份的零头，那么对您来讲股份就是投资，不具备股权的意义，也就是不要把在公司有股份和您有多大的执行力挂钩。若是投资，就证明您看好这家公司，您也有闲钱，拿出一点投到公司就当买股票了，没有问题。若给您的是技术股，但不能实现分红或者升值变现的可能，那么等同于被套，别太当回事。
  
     持股最合理的时机，就是公司打算进入股票交易市场；或您的股票在一定时期可以兑现；或您的公司每年有着持续的利润增长，同时董事会每年对股东不薄。
  
       其实大多数情况不是这样的，都是老板用股份做成的大饼而已。拿不到个零头，还是老板一言堂。需要您卖力的时候您是股东，创始人团队成员得承担您职责范围之外的很多事情；提待遇的时候，因为您还是股东，老板会说董事会不会同意创始人团队有太高的薪水。因此股份往往对您带来的负面影响不得不去深思，我的建议：跟老板谈您在企业管理的执行力和行业同等待遇即可，至于股份，相信我，别太惦记，尤其是原始股，人各有命，而且真等把公司做起来了，您的价值也完全展露的时候，配股的可能性会更大，也对您更具有实用价值。
  
 
  
  
  陷阱四、狮子带着一群羊 
  
 优秀的技术人转型管理最大的问题就是自己的专业能力太强了，这就会带来三种非常糟糕的陷阱：
  
  第一、自己光彩夺目，您的光环之下其他人等黯然失色。 
  
     这对您的属下们带来的心理暗示是极强的，他们越是崇拜您，就越是依赖您。最终结果会导致您不再是领导者，而是救火队员，累死累活，生活暗淡无光。因此要懂得藏住光芒，多把责任和荣誉赋予团队中有贡献的人身上，根据团队处理问题的能力，由粗到细逐步探查每个人的能力上限，并要有耐心对待需要提升的成员。
  
  第二、也有很多人的做法是抓大放小，不去管具体的事情了。 
  
     这样总不能说我影响团队发挥了吧，况且我的经验是可以估算出项目进展的，这种结局就是您最欣赏的人，会害您最深。因为您一定会把工作交给您最欣赏的一些人，您总是把他们当作您的化身，认为您能解决的事情，他们一定也能。而您欣赏的人，为了不影响您的信任，会隐藏很多您不知道的情况。因此事情的结局会让您不能相信怎么成了这样。所以我的建议还是：要理性的看贡献，既要把责任与荣誉交给有贡献的人，还有保持在具体的细节上的跟踪，由粗到细，看看您能在哪些具体的事情上，恰当的帮上忙。
  
  第三、很多情况是当您开始管理一支团队，就会抱怨这只团队能力怎么这么差 总有想踢掉某些人的冲动，可是团队成员不是说放弃就能放弃的，因为这里面涉及太多的公司政治问题，大多数结果都是您自己充满了负面情绪，或者与公司高层们闹得水火不容。因此要学会包容，您得时时刻刻要有颗包容的心，世界上没有完全符合心意的事，否则也不用找您了，要用时间和机会去充分理解他们的能力，要考虑怎么去让他们提高，什么是适合他们的工作内容，这才是您的关键工作。若有些人真的是态度也不好，也提不起来，就果断替换，安排他们到只能承担的岗位，当薪资和所干的事情不匹配的时候，自然老板就会出马的。说了好多了，希望能对打算技术转管理，或者已经转管理的优秀的您产生一点点启发。真心希望您能在技术管理这条路上越走越好！里面的观点不一定适用您的情况，也请海涵！
  
  作者介绍 
  
 老方，就职于北京鸿果秋实科技有限公司，关注领域：技术管理、团队建设、创业。
  
 
  
  
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2. 如何从技术牛人转型为管理高手

 　　技术牛人如何培养自己的管理能力，蜕变为合格的技术管理呢？以下仅供参考！
  　　 一个技术人员的职业发展过程大致是这样的： 
  　　 实习期 
  　　还在学校学习，之前从未涉及过真实工程或项目，实习期间通过阅读项目代码，修复bug等开始积累经验，每天都会觉得自己收获很大，时间不够；
  　　 应届毕业 
  　　经验不多，参考项目其他模块代码后，能独立完成小功能需求，能胜任小模块开发，也能维护项目代；
  　　 工作2-5年 
  　　能胜任任何功能模块开发，并开始做模块设计和系统设计，设计的东西自己能用，做得好也许还能给别人；
  　　 工作5年以上 
  　　负责整个项目的架构设计，实现项目的基础和核心模块。
  　　前三个阶段的思维方式都是考虑自己怎么做，怎么实现功能，怎么完成任务。到第四个阶段，就会开始涉及到管理相关的工作，因为，首先，你的东西再也不是你一个人用的，你需要跟别人讲解和沟通；其次，你的架构和核心模块出来以后，你需要把剩下的任务合理分配给合适的成员来开发。
  　　我认为，从技术岗位转型为管理岗位，更多的不是能力的变化，而是思维方式和心态的改变。技术管理者是管理者的一类，管理者三大核心职责如下：
  　　 确立团队目标 
  　　不论项目大小，一定要有目标，有目标才能让所有人明确方向，知道每天工作的意义在哪儿，工作是不是朝着团队的目标在一步步靠近。 纯技术人员的执行者思维应该切换为宏观思维，因为现在个人的成功已经不叫成功，团队成功才是成功，如何让团队产出高的绩效才是你应该思考的问题。
  　　 离达成这个目标我们还缺哪些资源 
  　　这点主要涉及到统筹规划能力。在项目初期，你就需要非常清楚明确地知道目前团队的能力以及你能调配的资源，这样才能保证后期不会因为资源不足导致目标无法达成。
  　　 我们如何朝着目标迈进 
  　　这一点穿插在整个过程中，是最重要，也是我这两年在聚会玩的团队管理中看到和亲身体会最深的，它囊括了技术管理的方方面面。
  　　如果某件事一个人做需要m个工时来完成，那么n（n>1）个人来做，理论所需工时是m/n，但是实际的时间一定比这个多，结果是（m/n）*α（α>1），α就是协作成本。技术管理者要做的，就是尽量降低协作成本，包括以下方面：
  　　 任务分配 
  　　之前你一个人能把事情做得很好，现在怎么保证团队一群人把它做好？任务分配包括如何把任务合理地分配给适合的人，能达到最好的结果，即人的价值得以体现，产出质量也高。这就要求管理者对任务的了解要全面深入，对团队每个人的能力了解也要准确。
  　　 全局观 
  　　技术人员工作时都需要专注，反过来，作为技术管理人员，要防止过度专注。多去了解项目各方面的进展和存在的问题， 对项目和团队的任何细节了如指掌，出现任何大大小小的'问题都能迅速定位和分析解决，不会因为专注于技术细节而失去对全局控制。
  　　 沟通能力 
  　　以前每天和机器沟通，现在切换为和人沟通。以前的桀骜不驯和不屑是因为技术能力强，现在应该切换为更耐心，更注意语气和用词的沟通。另外，更多的去主动发现问题，然后通过沟通技巧来解决问题。
  　　 协调调度能力 
  　　项目过程中一定会遇到一些无法预期的技术问题导致项目被 block，如果问题已经持续未被解决，这时需要及时调度有能力的人来参与解决，防止项目一直处于不确定状态。当多个功能或者项目并行进行时，由于人力资源有限，可能需要不断地根据项目进展来动态调整各项目优先级来保证整体的进度。优先级调度和调整是一个很复杂的过程，但记住一点，我们永远只做优先级最高的事情，最高优先级事情完成以后，优先级第二的事情自然会升级为优先级最高的事情，在这个升级的过程中，我们也许还需要和产品等相关部门进行一次优先级动态调整或者评估。这也涉及到项目管理的负反馈，让每一个阶段的结果反馈给新的阶段，保证最后的结果更接近我们的目标。
  　　 时间管理能力 
  　　时间管理是每个团队都头疼的事情，直接体现在项目进度上。时间管理看起来很难，实际很简单。每个任务拆分一定要足够细可量化，2 天以上的任务都是不合理的。而且过程中需要严格控制好每一个量化好的时间节点或里程碑，保证每个节点的质量和时间点无误是保证最终结果的最好方式，出现任何一处 delay 都需要强制想办法及时补救，避免积少成多，这样才能防止项目最后出现不可能预期的延期。
  　　 放权和培养 
  　　亲自去解决具体的技术问题，做代码审核看代码哪些地方存在不规范，和测试人员讨论具体的测试用例是否合理，这些工作现在需要做，但是，它们已经不再是你关注的重点，你应该更多的放权让其他人去做，在这个过程中一定不需事事亲为，在这基础上，你应该更加注重对成员的培养，培养他们的学习能力，思考能力和解决问题的能力（这三个能力是我对技术人员的基本要求），让成员快速进步和成长，独当一面。
  　　 倾听 
  　　不管以前技术多牛，多恃才放旷和桀骜不驯，作为管理者，需要背负团队的使命和绩效，所以应该在任何时候主动听取团队核心成员的意见，做一个好的倾听者。倾听一定要做到多维度听取，然后再分析和做决定。